Алексей Тищенко. Иллюстрация:
«О digital-стратегии написаны сотни статей. Вот только рекомендации обычно подходят для потребительских рынков». Эксперт — о том, как использовать интернет-технологии для b2b и промышленных компаний.
Алексей Тищенко, директор по развитию маркетинговой группы MARCO:
— Компании с b2b и промышленных рынков начали активно искать и пытаться привлекать заказчиков через интернет. С начала нынешнего года мы зафиксировали рост числа запросов от производителей и поставщиков промышленной продукции, связанных с подбором эффективных инструментов интернет-маркетинга или аудитом тех, что уже запущены, но не приносят желаемой финансовой отдачи.
У таких потребностей три источника. Появляются новые инструменты для получения заявок онлайн для b2b-компаний, например, «Яндекс.Бизнес» или b2b-сервисы на крупных маркетплейсах, которые предприятиям интересно осваивать. К тому же многие из них ранее торговали только на электронной торговой площадке TIU.ru и/или запускали таргетированную рекламу в Facebook (соцсети принадлежит компании Meta, признанной экстремистской и запрещенной в РФ), однако после февраля эти каналы перестали быть доступными, что привело к снижению объемов продаж.
Также есть небольшой процент более «продвинутых» компаний, у которых подключена контекстная реклама, создан дорогой сайт или лендинг с качественным контентом и даже интернет-магазином, заведены аккаунты во всех соцсетях и справочниках, а продажи все равно не растут. Проблема у всех одна и та же — отсутствие digital-стратегии.
О том, что такое digital-стратегия, написаны сотни статей. Это неотъемлемая часть общей маркетинговой стратегии компании. Она отвечает на вопрос о том, как достигнуть стратегических целей при помощи интернет-технологий и описывает всю систему взаимодействия между компанией и клиентом в онлайн-пространстве. Вот только рекомендации по ее созданию обычно подходят только для бизнесов, работающих на потребительских рынках.
Digital-стратегия в b2c
Возьмем для примера модный барбершоп. У вас есть простая потребность — подстричься. Вы открываете поисковик, пишете запрос «барбершопы Екатеринбурга». Далее видите в первых строчках выдачи рекламу одной из таких компаний, переходите на ее посадочную страницу, за пару кликов выбираете время посещения, состав и стоимость услуги, мастера и даже можете сразу провести оплату. После стрижки вам во все мессенджеры придут напоминания о необходимости повторного сеанса через пару недель. Вы, может быть, подпишетесь на соцсети барбершопа, где вам расскажут о способах ухода за волосами, скидках и акциях, познакомят с мастерами, и со временем вы придете еще раз, а потом еще.
Если все происходит именно так, значит у барбершопа построена очень четкая digital-стратегия, которая задействует целый набор инструментов (от настройки контекстной рекламы до соцсетей), работающих как единый механизм. Она позволяет привлекать лиды, конвертировать их в реальных клиентов и переводить какую-то их долю в категорию постоянных.
В большинстве сегментов b2c-рынка компании работают в условиях жесткой конкуренции и постоянно меняющегося потребительского поведения клиентов. Здесь невозможно выжить без хорошо развитого внутреннего маркетинга, который усиливается за счет привлечения профессиональных подрядчиков — контекстологов, таргетологов, интернет-маркетологов, специалистов по CEO-продвижению, SMM, копирайтингу и т.д. Таких подрядчиков, как и специалистов для найма в штат, очень много из-за низкого порога вхождения в профессию. Можно пройти один-два курса по интернет-маркетингу или таргетингу в соцсетях и сразу начинать вести проекты, быстро набираясь опыта. Соответственно, на потребительских рынках компании за последние 20 лет научились выстраивать эффективные маркетинговые и digital-стратегии.
Промышленные рынки развиваются не так стремительно. Конкуренция там если и растет, то медленно, многие компании привыкли годами работать с одним и тем же пулом поставщиков и заказчиков, продукция может быть технически сложной (и часто очень трудно развивать ее продажи без глубокого знания специфики рынка). Поэтому онлайн-продвижение для предприятий, в силу отсутствия маркетингового опыта, до сих пор является плохо освоенной сферой деятельности.
Цифровое пространство промышленной компании
Посмотрим, как строится digital-пространство среднестатистического промышленного предприятия.
Есть завод, который ранее не нуждался в интернет-технологиях для развития продаж, но в определенный момент такая необходимость возникла. Для начала руководство решает, что у предприятия должен появиться новый современный сайт. Ресурс создается, его начинает заполнять контентом подрядчик, который для этого пытается получить информацию от вечно занятых топ-менеджеров. Если нет подрядчика, руководство может переложить задачу вообще на кого угодно — менеджера по продажам, инженера и т.д. В итоге сайт заполняется медленно (менеджер по продажам занят прежде всего своей работой) и неравномерно, важная информация не обновляется вовремя, согласовывать каждый текст директору некогда.
[Получается ситуация, похожая на ту, с которой мы однажды столкнулись, работая с крупным предприятием. Для нового лендинга нам потребовались данные о компании. При согласовании руководитель назвал использованную нами информацию «полным бредом» и был крайне удивлен, когда мы сказали, что просто взяли ее с сайта организации].
Идем дальше. На предприятие выходит CEO-специалист, предлагает начать продвигать сайт. Ему удается заключить абонентский договор на год, соответствующие суммы закладываются в бюджет. Как правило, первые несколько месяцев активное продвижение сайта действительно происходит, потом все уходит в сдачу руководству малопонятных отчетов и ежемесячную оплату счетов. Договор есть, какая-то работа проведена (раз есть отчет), значит, нужно оплачивать.
Руководитель предполагает, что некий результат все-таки получен, а какой именно и что он дает — нужно разбираться, только времени нет.
В лучшем случае специалист по CEO-продвижению старается качественно доработать сайт, поскольку понимает, что нормально продвинуть можно только ресурс, полезный и удобный для клиента. Он хочет добавить описание продукции, красивые фото, кейсы, но все это снова приходится запрашивать у директора или руководителей подразделений, а они постоянно заняты…
Наконец директор начинает осознавать, что вообще не хочет погружаться в тему с сайтом и продвижением: принимается решение нанять маркетолога и передать данные задачи ему.
Появляется маркетолог с опытом работы на b2c-рынке (промышленного маркетолога сегодня найти практически невозможно). Он решает, что, помимо сайта, заводу нужны еще и соцсети, ведь его учили, что у любой компании обязательно должны быть аккаунты в соцсетях.
Неслучайно мы постоянно наблюдаем, что соцсети многих крупных предприятий ведутся точно так же, как у какой-нибудь кофейни: постятся мемы, приколы, проводятся розыгрыши среди немногочисленных подписчиков и т.д. Такой подход либо просто бесполезен, либо наносит ущерб репутации компании.
Еще на нашем условном заводе может появиться специалист по настройке и запуску контекстной рекламы. Только для того, чтобы она реально работала, необходимо многое сделать — изучить рынок, целевую аудиторию и все точки контакта с ней, наладить систему обработки заявок, подключить аналитику и т.д. (подробнее об этом расскажу ниже). Понятно, что заниматься всем этим некому, поэтому руководство, как в случае с CEO-продвижением и маркетингом, просто регулярно расходует на контекстную рекламу деньги без очевидного результата. Вот и получается, что, с одной стороны, у завода есть и сайт, и соцсети, и реклама в интернете, а с другой — без маркетинговой и digital-стратегии все это не работает как система, поглощает бюджет и никак не влияет на продажи.
Как разработать digital-стратегию
Подобно общей маркетинговой стратегии, digital-стратегия промышленного предприятия представляет собой документ, в котором обязательно должны быть прописаны следующие пункты, причем в строгой последовательности — от первого к последнему:
1. Цели и задачи — чего предприятие стремится добиться, используя продвижение в интернете. Это может быть не только лидогенерация и повышение объема продаж, но и подбор персонала, формирование положительной репутации предприятия и его руководства и т.д. Крайне важно, чтобы эти цели и задачи не вступали в противоречие с маркетинговой стратегией, а, наоборот, логично вытекали из нее.
2. Детальное описание и анализ целевой аудитории. Создать такое описание нужно, поскольку оно не всегда совпадает с описанием аудитории в рамках маркетинговой стратегии. Digital-стратегия может быть акцентирована на работе только с одним сегментом ЦА, потому что не все заказчики промышленного предприятия взаимодействуют с ним в онлайне.
Однако одного только портрета заказчика недостаточно. Потребуется еще скрупулезное изучение разных нюансов, например, терминологии, которую используют представители ЦА (ошибки в терминах могут привести к немедленной утрате доверия), на каких должностях чаще всего находятся лица, принимающие решение о закупке (в качестве ЛПР может выступать генеральный директор или совет директоров, главный инженер, ведущий технолог и т.п.), с какими предприятиями они привыкли сотрудничать, какие параметры продукта/услуги для них важны в первую очередь. Далее необходимо проследить весь процесс принятия ЛПР решения о покупке товара или выборе поставщика и разложить этот процесс на этапы, после чего можно переходить к пункту № 3.
3. Планирование инструментария. С учетом информации о целевой аудитории и этапах клиентского пути подбираются инструменты продвижения. Необходимо определить, потребуется ли сайт, лендинг, контекстная реклама, платные или бесплатные публикации в СМИ и прочие инструменты, а также то, на каком этапе каждый из них будет максимально эффективен. Также выбираются параметры для настойки инструментария: оформление сайта и содержание контента (например, решаем, будем ли указывать на сайте цены, состав изделий или сделаем акцент на условиях доставки), формулировки запросов для поисковиков и т.д.
4. План мероприятий, разбитый на задачи. В нем нужно подробно расписать, в какие сроки каждый инструмент должен быть подготовлен и запущен в работу, какой будет периодичность замеров эффективности и назначить ответственных за выполнение каждой задачи.
5. Распределение бюджета.
6. Внедрение системы аналитики, которая позволит измерять эффективность каждого инструмента и digital-стратегии в целом. Только аналитика позволит понять, хорошо инструмент работает или нет, оправдываются ли вложения в него, а также своевременно проводить корректировку стратегии.
Подводные камни
Вышеописанный пошаговый путь разработки digital-стратегии универсален, то есть подходит для компаний, работающих как на промышленных, так и на потребительских рынках. Но если речь идет именно о промышленных предприятиях, нужно учитывать целый ряд дополнительных и важных нюансов. Их игнорирование — гарантия того, что создать работающую стратегию не удастся.
1. Команда, разрабатывающая стратегию, должна быть глубоко погружена в рынок.
Как я уже говорил, сегодня на предприятиях распространена практика привлечения на работу маркетологов и подрядчиков с b2c-рынков, потому что профессионалов, способных настроить эффективный промышленный маркетинг очень мало, найти их трудно, а хантинг будет стоит больших денег. Да и не всегда руководство вообще понимает, что нужен именно такой специалист.
Но каким бы опытным ни был b2c-маркетолог, глубины погружения в сложный промышленный рынок ему просто не хватит. Если нужно поднять продажи путевок в детский летний лагерь, нетрудно даже без всяких исследований составить представление о продукте, целевой аудитории и на основе этого настроить таргетированную рекламу на базовом уровне.
Но когда задачей является продвижение станков с ЧПУ или программируемых логических контроллеров, требуется знание специфики этих рынков, организации тендерных закупок, логики выбора поставщика, а также умение строить нелинейные воронки продаж.
К примеру, интернет-маркетологу необходимо настроить контекстную рекламу кабеленесущих систем. Он мониторит рынок, видит, что на нем присутствует лидер, и решает, что для успешного получения заявок достаточно сделать скидку от цены лидера и зашить ее в рекламные сообщения. В b2c это могло бы отлично сработать, но в нашем случае результат может оказаться нулевым. Потому что зачастую конечным покупателями кабеленесущих систем являются подрядные организации, у которых уже есть согласованный заказчиком проект, а в этом проекте изначально заявлена продукция того самого лидирующего на рынке производителя.
Соответственно, акцент в рекламе нужно делать на совсем другие преимущества, например, наличие высококачественных аналогов, помощь в пересогласовании проекта и т.п.
2. Для b2b и промышленных рынков характерны длинные продажи, что осложняет измерение такого показателя, как окупаемость инвестиций (ROI).
Большинство инструментов для подсчета ROI заточены под розничные интернет-магазины, где клиент совершает разовую покупку в автоматическом режиме: заходит на сайт, выбирает товар по фиксированной цене, складывает в корзину и оплачивает онлайн в один клик. В таком случае можно точно посчитать прибыль от взаимодействия с покупателем (с момента, когда он видит рекламу до факта оплаты) и понять, выгодной ли получилась стоимость его привлечения.
В b2b это так не работает. Как я уже говорил, взаимодействие продавца и покупателя выходит далеко за пределы сайта или соцсетей. Даже если промышленная компания что-то продает через свой интернет-магазин, например, резиновые кольцевые уплотнители для труб, они редко приобретаются моментально — у заказчика могут быть вопросы по наличию, срокам доставки, вариантам оплаты для юрлица, комплектации товара под тот или иной технический проект, скидкам и т.п., которые обычно решаются звонком менеджеру или перепиской с ним в мессенджере. Сделка и оплата происходят уже вне интернет-магазина, и, если учитывать только лиды, пришедшие на него, и сумму, потраченную на их привлечение, есть большая вероятность, что ROI получится ошибочно низким.
Во-вторых, существует такой механизм, как тестовая закупка, когда заказчик сначала берет небольшую партию товара, чтобы оценить качество и сервис, а через несколько недель или месяцев приходит с предложением заключить годовой контракт стоимостью несколько миллионов рублей. Если учитывать только первичную сделку, тоже не получится адекватно посчитать ROI.
В-третьих, если заказчик обратился, но ничего не купил сразу, он не всегда перестает быть качественным лидом. У предприятия бизнес-процесс может в принципе предполагать длинную продажу. Например, среди наших клиентов был производитель композитных материалов, у которого от первой заявки заказчика до поставки и оплаты проходило в среднем полтора года, потому что требовалась разработка специальной рецептуры.
3. Система аналитики получится сложной и будет требовать постоянной настройки.
Конечно, при ее подключении каждый шаг клиента будет фиксироваться (приход на сайт, звонок по телефону и т.п.), но через некоторое время, скорее всего, начнутся сбои, а получаемые данные перестанут быть корректными. Уверен, мои слова подтвердит любой IT-специалист.
К примеру, бюджет на онлайн-продвижение составляет 100 тыс. руб. в месяц. В какой-то момент отказывает колл-трекинг. Соответственно, входящие звонки больше не видны и фиксируется только 100 заявок с сайта. Получается, каждая заявка обошлась предприятию в 1000 руб., а это дорого, и команда начинает корректировать стратегию. На самом же деле заявок, с учетом входящих звонков, за месяц получилось 300, стоимость лида была приемлемой, но этот момент оказался упущен, а изменения в стратегии, спровоцированные сбоем в системе аналитики, уже не позволяют вернуться к этому результату и ее эффективность снижается.
> Читайте также на : Можно ли отдать на аутсорсинг отдел продаж? Можно, но не на каждом рынке
Источник: