Бизнес без признаков дробления. Как отделаться от «номиналов» за десять шагов — «Новости России»

Ярослав Савин, эксперт по структурированию бизнеса и налоговой безопасности. Иллюстрация: taxCOACH

«Номиналы» — слабое звено, являющееся признаком «дробления». В структуре собственности должны находиться реальные управленцы, владеющие ключевыми бизнес-процессами». Третье правило от Ярослава Савина.

Центр taxCOACH и продолжают открытый бизнес-курс «Пять правил построения группы компаний без признаков искусственного дробления». Публикации курса сопровождаются видеоматериалами. Все 30 серий смотрите на «Ярослав Савин taxCOACH» и на портале .

В ближайших выпусках мы говорим о пяти правилах построения группы компаний без признаков дробления, которые сформулированы на основе обобщения 450 арбитражных дел за 2017-2020 годы и опыте 300 проектов по структурированию бизнеса Центра taxCOACH за 13 лет.

Ярослав Савин, руководитель Центра структурирования бизнеса и налоговой безопасности taxCOACH:

— Сегодня мы вновь обратимся к бизнес-процессам. Голубая мечта любого управленца, чтобы они проистекали сами собой, но нет, кроме входа и выхода потребуется общее управление и, соответственно, владелец процесса. Третье правило построения бизнеса без дробления как раз об управлении и владельцах.

Что здесь не так:

чтобы избежать взаимозависимости между компаниями группы, в структуру собственности вводятся так называемые доверенные лица — номинальные, то есть реально не участвующие в бизнес-процессах, упакованных в конкретное юридическое лицо. Очевидно что делается это из соображений эксплуатации лояльности, поскольку иные способы обеспечения владельческого контроля вам неизвестны либо использование доверия вы считаете лучшим инструментом.

поскольку тех людей, которые реально отвечают за конкретный бизнес-процесс, страшновато делать директорами, а тем более вводить в структуру собственности компаний, с течением времени складывается парадоксальная ситуация: компания обрастает персонажами, участвующими в принятии важнейших решений и в распределении прибыли, но ответственности за принимаемые решения они не несут и прислоняться к покрытию убытков желанием не горят.

Основатели компании сетуют: когда результат деятельности прибыльный, ключевые сотрудники хотят кусочек заработанной прибыли отщипнуть; но когда генерируются убытки, их делят только собственники, ТОПы ответственность за них не берут, хотя фактически решения принимали именно они.

Но этого мало. Как свидетельствует арбитражная практика, отобранная по контексту «дробление» и проанализированная нами сплошным способом (Гид по обвинениям в искусственном дроблении), диверсификация структуры собственности компаний группы сама по себе является почти 100% доказательством наличия бизнес-мотивации, деловой цели. «Почти», поскольку работает только при условии включения в структуру собственности реальных управленцев, являющихся владельцами тех ключевых бизнес-процессов, которые обособлены в конкретный субъект группы.

Следовательно, для извлечения максимума из рассматриваемого правила и включения ключевых для бизнеса лиц в структуру собственности и/или структуру официальных органов управления компанией нам потребуется всего десять шагов:

Шаг 1. Есть смысл начать с введения принципа персональной ответcтвенности ключевых лиц за предоставленные или потраченные ресурсы. Это пока ментальный, управленческий уровень.

Шаг 2. Нельзя возложить дополнительную ответственность без «конфетки», а значит потребуется учесть этот новый подход в системе мотивации.

Шаг 3. Определиться с кандидатурами на введение в структуру собственности. Выбираем только из тех, кто является владельцами процессов, которые обосабливаются в отдельные субъекты группы компаний. В список кандидатов таким образом попадают либо основатели бизнеса (если они курируют отдельные процессы/направления деятельности), либо фактические управленцы.

Важное примечание! Нет задачи добиться 100% диверсификации владения компаниями группы. На это, возможно, не получится собрать список кандидатур. Кроме того, ваша цель — повышение эффективности процессов (второе Правило бизнеса без дробления) или иная бизнес-мотивация (третье Правило), а не разнообразие состава собственников само по себе. Поэтому смешанная или частичная диверсификация также может быть вашей целью.

Еще одно важное примечание! Остерегайтесь включать в структуру собственности высокорезультативных и одновременно нелояльных. Хотя логика может вам подсказывать обратное: пытаться таким образом поощрить, сделать преданнее.

Опционная программа сама по себе никого не делает лояльным, а в частных компаниях, где диверсификация структуры собственности предполагает значительно более существенную долю участия, чем 0,00000001%, как в корпорации, вы рискуете посеять семена будущего конфликта.

Шаг 4. Определиться с зонами владельческого контроля. Необходимо определить реперные точки, обеспечивающие владельческий контроль в вашем конкретном бизнесе. И это не только (и чаще всего не столько) имущество и денежные средства.

1 | Идейный, концептуальный уровень. Все, что связано с концепцией бизнес-модели (мы обсуждали ее в предыдущей серии), которая может иметь уникальные элементы и нестандартные решения — от переноса акцентов на отдельные составляющие (клиенты, продукт, поставщики) до ее уникального стиля (структуры, поведения). К идейному уровню можно отнести и концепцию бренда, и даже такие пафосные категории, как миссия и ценности, при условии, что все перечисленное напрямую (а не в фантазиях основателя) или косвенно влияет на финансовую модель: либо увеличивает выручку, либо снижает затраты на приобретение ресурсов. Например, репутация на рынке увеличила отсрочку перед поставщиками. Миссия и ценности, пропитавшие компанию насквозь, позволяют дешевле и/или быстрее привлекать талантливых сотрудников. И так далее. Подобное мы видели собственными глазами неоднократно.

2 | Имущество — собственность и другие права, на первый взгляд с собственностью не имеющие ничего общего. Например, лицензии. Можно ли назвать имуществом? Нет. А активом? В России — безусловно, иначе компаниями с лицензиями не торговали бы. Как не торговали бы (конечно, по слухам) в свое время квотами на ввоз мяса, например. Активы. Хороший объединяющий термин для этой группы. Но не бухгалтерский и даже не финансовый. А бухгалтерско-финансово-управленческий.

3 | Сама деятельность, процессы и связи. Идеи и собственность сами по себе бизнесом не являются и добавленную стоимость не создают.

Особенности бизнес-процессов и связей между ними (технологические, управленческие, особая экономическая система отношений) могут определять бизнес в большей степени, чем сам факт обладания производственным оборудованием в собственности.

Внешние связи. В зависимости от специфики бизнес-модели определяющими могут быть связи с поставщиками, например, эксклюзив на поставщиках, на ассортименте, условиях отгрузки и оплаты обеспечивает компании преимущество. Где-то связи с покупателями: мы лучше других знаем подход к клиенту или чуть лучше поддерживаем с ним отношения, а, может быть, канал сбыта лучший с точки зрения удобства (допустим, для мелких клиентов мы организовали собственную логистику на своем транспорте по деревням региона присутствия), что это стало конкурентным преимуществом, несмотря на большую, в сравнении с конкурентами, наценку.

Собственно, когда мы говорим о владельческом контроле в рамках Программы защиты основателя бизнеса, мы говорим о необходимости контролировать три из трех перечисленных зон. Минимум двух. Но чтобы не впадать во владельческую паранойю, необходимо выделить самые важные критерии. И здесь мы возвращаемся к понятию «фиолетовых элементов», которое разбирали в предыдущей серии. Критерии из трех зон, попадающие под определение «фиолетовых», и будут теми реперными точками, контроль которых со стороны основателей делает процедуру диверсификации структуры собственности компаний группы максимально безопасной.

Именно эти точки контроля и будут предметом использования всего арсенала юридических средств в следующей части открытого бизнес-курса под общим названием «Программа защиты основателя», следите за продолжением.

А теперь пример традиционного подхода к обеспечению владельческого контроля.

Нередко у основателей есть идея отделить имущество от операционной компании для защиты от рисков текущей деятельности. Собственник для обеспечения владельческого контроля становится учредителем (участником, акционером) в компании с имуществом, а в операционной компании, чтобы операционные риски не тащить на имущество, ставится «хороший человек». Но при этом фактически собственник сам является тем самым управленцем, обеспечивающим ключевые связи с клиентами — он реально ездит на встречи, много времени проводит с операционным персоналом и т.д. В подобной ситуации и клиенты, и сотрудники укажут на основателя как ключевое звено и реального управленца. Таким образом, отделение имущества не помогло. Напротив, подобными действиями вы прямо указываете кредиторам, контролирующим и правоохранительным органам, суду, что действуете с противоправным умыслом. Не говоря уж о том, что последующее взыскание за счет компании — хранителя активов — находящейся в прямом владении объявленного злоумышленника, становится лишь вопросом времени и целеустремленности заинтересованных лиц.

Шаг 5. Исходя из понимания того, что нам нужно ввести ключевых людей, отвечающих за бизнес-процессы, в юридическую структуру в роли директоров и/или со-участников компаний — младших партнеров, потребуется внедрение юридических механизмов обеспечения владельческого контроля. Иными словами, нужно создать управленческо-юридическую систему сдержек и противовесов — «Программу защиты основателя бизнеса»

Шаг 6. Если основателей бизнеса несколько, и тем более если добавляются младшие партнеры — ключевой менеджмент, потребуется распределить зоны ответственности между всеми, с учетом старого и нового состава.

Шаг 7. Далее нужно определиться с уровнем компетенций: на каком уровне и какие решения принимаются, это повлияет на систему владельческого контроля.

Например, весь производственный бизнес был в рамках одного юридического лица и в нем два учредителя 50/50. Один — директор, второй — его заместитель. Из одной компании создается группа компаний: торговый дом, производство, снабжение. Для простоты все они будут ООО.

В отношении торгового дома очевидным решением было бы сделать коммерческого директора и руководителем общества, и его участником. Допустим 75% у основателей, 25% у коммерческого директора.

На каком уровне, какими механизмами и какие решения будут приниматься в этой группе компаний?

Есть компетенция директора торгового дома, которую по закону «Об ООО» ниже некоторого уровня нельзя ограничить. Есть решения, которые касаются связки между компаниями — операционного взаимодействия, создающего добавленную стоимость (например, Производство и Торговый дом). Такие решения явно за пределами полномочий директоров отдельных компаний. Значит подключается некая надстройка — виртуальный орган, решения которого между тем должны быть вполне осязаемыми юридически. А еще есть глобальные вопросы, в решение которых на уровне всей группы компаний включать нашего нового партнера — директора торгового дома — мы еще не готовы. Таким образом, потребуется дополнительный юридический механизм, не учитывающий его мнения.

Шаг 8. Далее нужно определиться с наследованием бизнеса и закрепить его сценарий.

Здесь фокус внимания сосредоточим на правах наследников: принимаем ли в состав участников/акционеров/пайщиков; если не принимаем, то какие последствия; если принимаем, то также каковы последствия (участвуют ли в операционной деятельности, обязательно ли это или, напротив, накладываем на это запрет). Возможно, для основателей бизнеса и младших партнеров судьба наследования долей в бизнесе будет даже различаться. Сценарии наследования также разберем в продолжении курса — «Программа защиты основателей бизнеса».

Шаг 9. Закрепление отношений между собственниками. С диверсификацией по статусам: основатели и новые партнеры; активные и пассивные. И, конечно, с юридическими гарантиями.

Шаг 10. Наконец, последний пункт: реализация инструментов противодействия конфликтам. Неплохо иметь в кармане тревожную кнопку на случай, если пойдет что-то не так.

Что взамен? Выполнение Правила №3, как мы отметили выше, само по себе формирует доказательства бизнес-мотивации. Иными словами, если диверсифицируем структуру собственности и обойдемся без номиналов, то гораздо легче справимся и с соответствием модели бизнес-процессам (первое правило бизнеса без дробления), и с наличием бизнес-цели (второе правило).

Следующая серия видео-курса выйдет во вторник, 26 октября. Смотрите в youtube-канале «Ярослав Савин taxCOACH» и читайте на портале .